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競争しない競争戦略 ―消耗戦から脱する3つの選択 6

大企業と競争すると、体力勝負になってしまいます。

それを避ける為にどんな方法があるのか?

具体例を豊富に説明してくれる一冊です。


競争しない競争戦略 ―消耗戦から脱する3つの選択
競争しない競争戦略 ―消耗戦から脱する3つの選択山田 英夫

日本経済新聞出版社 2015-03-19
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棲み分けが可能になるためには、リーダー企業が同質化できないことが必要である。
経営資源が劣る企業のもう1つの戦略として、より強い企業と共生し、攻撃されない状況を作り出す方法がある

リーダー企業は企業規模が大きいことから、固定費も下位企業より大きい傾向がある。そのため利益率が低い分野に参入すると、その固定費だけで赤字になってしまうので、そうした分野には同質化をしかけないことが多い。

チャネル・ニッチとは、リーダーが追随できないチャネルを押さえ、そのチャネルを通じて限られた市場の寡占を作る戦略である。


大同生命は、76年に日本最大の税理士団体であるTKC全国会と提携した。税理士の販売代理店化を組織的に展開したのは、同社が業界初であった

空間ニッチとは、限られたエリアだけを事業領域として資源集中することで、その地域に関しては、大手企業であってもシェアを取れない状況にしてしまう戦略である。
時間ニッチとは、限られた時間だけに事業が集中するため、固定費の高い大企業は、需要の閑散期に固定費が回収できなくなることから、なかなかその事業に参入できなくなる戦略を指す

残存ニッチとは、製品ライフサイクルの衰退期に入って市場が縮小し、もはや利益が出なくなったため、大手企業が撤退していった結果、残った企業が、限られた規模の中で利益を追求する戦略を指す。


不協和戦略のためには、リーダー企業の「強み」としてあきらめていたものを一転「弱み」にすることを考え、逆に「弱み」としてあきらめていた自社の資源を「強み」に転化させていく逆転の発想が求められる。

セブン銀行が黒字化した理由として、第1にATMを安く調達できたことがある。過去に銀行が購入していたATMは1台1000万円し、無人店舗のATMの場合には、より丈夫な構造にするため2000万円近くかかっていた。一方、セブン銀行のATMは、通帳なし、小銭なしと構造を単純にし、1台300万円程度に抑えられた。

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