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交渉は創造である ハーバードビジネススクール特別講義  

交渉では計画も大事ですが、計画どおりにいかないことも多い。

そんなときにアドリブで対応ができるかどうか。
それにより利益が変わることも多いのです。

同業者に買収を持ちかけたら、相手があまりにも高く自社の価値を評価している。
そこで、逆に、こちらの会社を売却したという事例から始まります。
そんな発想があったのか。

この本を読むことで、今までにない創造的な交渉を進められるかもしれません。

交渉は創造である ハーバードビジネススクール特別講義
交渉は創造である ハーバードビジネススクール特別講義マイケル ウィーラー Michael Wheeler

文藝春秋 2014-11-14
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交渉の達人は臨機応変で、アドリブが得意だ。交渉がうまくいっていないときには、気の利いた提案をしたり、ジョークを言ったり、ときには相手を挑発することもある。必要とあらば戦略の大転換も厭わない。

次の三つの問いは、交渉の戦略を準備するうえで役立つ。
交渉するべきか
タイミングは今か
全てを懸けるべきか

交渉の三角形から見ていこう。一つの辺はあなた自身のベースライン(限界値)、すなわち交渉が破談になるより多少はまし、という結果だ。二つめの辺は相手 方のベースライン、つまりあなたと同じように相手がギリギリ容認できる合意内容だ。三つめの辺は創造的な打開策を阻む現実的制約だ。たとえばリソースの不 足、交渉期限、守らなければならない会社の方針などだ。
この三つの境界で囲まれた三角形が、全ての交渉参加者の立場から受け入れられる合意の範囲だ。三角形の外側に位置する提案は必ず失敗する

トレードオフを検討し、自分の利益を満たすような複数の合意内容を考えよう。それを結ぶと交渉のべースラインになる

交渉においては、心に怒りの感情が湧いたとき、それを客観的に察知するのにマインドフルネスが役立ちそうだ。そうした感情を煽ったり、抑圧したりするので はなく、マインドフルネスのテクニックを生かして怒りという感情を認めるのだ。これは怒りを正当化したり、逆に自らをなだめるのとは違う。マインドフルネ スというのは、自らの考えや感情を妥当か不適切か、有益か無益かなどと簡単に判断せず、それを素直に認める姿勢である。旅人が車窓の風景を見るように、そ うした感情の存在を認めつつ、前に進むのだ。

ジャズでも交渉でも、解決策は同じだ。エネルギーと創造性が刺激される程度に未知の領域に足を踏み入れつつ、自分の限界を超えるほど遠くには行かないことだ。
情報を集める方法は質問だけではない。むしろ交渉においては、質問が最適な方法ではないこともある。たとえばセールスマンが、あなたにとってギリギリ受け 入れられる価格を提示したとしよう。もう少し値下げの余地があるのか見きわめたいが、直接それを聞くのは間違いだろう。相手に「イエス」と言うべき理由が ないからだ。交渉の余地があるか確かめるには、カウンターオファーを出すか、「あらあら、それはちょっと私には高すぎるかもしれないわ」といった暖昧な言 い方をするほうがいい。

重要なことが三つ、同時並行で起きる。「関係づくり」「目的づくり」そして「ルールづくり」
交渉が最後の最後にこじれるのを、未然に防ぐことは可能だ。プロセスの最初から、相手とどのように向き合ってきたかが、終結時の展開に影響を与える

他人の代理として交渉する際に(ビジネスにおける交渉の多くはそういうものだ)頭に入れておくべき教訓がある。相手がどこまでの権限を持っているかを理解するのが重要だ。
約束を守れない相手に、こちらが何かを約束するのは危険である。相手が「イエス」か「ノー」を言えないなら、あなたの回答も「はっきりとは言えない」ぐらいにとどめておくべきだ。

交渉は動的な双方向の営みである。

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