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知識創造企業  6

ちょっと古い名著でしょうか。

各自が取得する知識を、どうまとめていくか、企業活動のデザインを考える一冊。

この発想は大事ですね。

改めて大事なことを学べました。


知識創造企業
知識創造企業野中 郁次郎 竹内 弘高 梅本 勝博

東洋経済新報社 1996-03
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マネジャーの主な仕事は、この混乱を目的のある知識創造に転換することである。トップやミドル・マネジャーは、第一線社員に彼らの体験の意味が読み取れる ような概念枠組みを与える。トップは、一見ばらばらのビジネス活動を一つにするような共通項を含む大きなコンセプトを創り出すことで、方向感覚をもたら すのである。
第一に、知識は情報と違って、「信念」やコミットメント」に密接にかかわり、ある特定の立場、見方、あるいは意図を反映している。第二に、知識は情報と 違って、目的を持った「行為」にかかわっている。知識は、つねにある目的のために存在するのである。第三に、知識と情報の類似点は、両方とも特定の文脈や ある関係においてのみ「意味」を持つことである。

組織のメンバーには、事情が許すかぎり、個人のレベルで自由な行動を認めるようにすべきである。そうすることによって、組織は思いがけない機会を取り込む チャンスを増やすことができる。また自律性によって、個人が新しい知識を創造するために自分を動機づけることが容易になる。



共有が起こるためには、個人が直接対話をつうじて相互に作用し合う「場」が必要である。体験を共有し、身体的・精神的なリズムを一致させるのが、この「場」なのである。

1 知識ビジョンを創れ
2 ナレッジ・クルーを編成せよ
3 企業最前線に濃密な相互作用の場を作れ
4 新製品開発のプロセスに相乗りせよ
5 ミドル・アップダウン・マネジメントを採用せよ
6 ハイパーテキスト型組織に転換せよ
7 外部世界との知識ネットワークを構築せよ

組織成員の深いコミットメントをはぐくむためには、知識ビジョンを意図的に暖昧にしてどこまでも発展できるように開いたものにしておくべきである。より暖 昧なビジョンは、組織成員に自分の目標は自分で決める自由と自律性を与え、トップの理想の本当の意味をいっそう身を入れて模索するよ、フに仕向けるのであ る。
近い将来、企業のトップは、業績指標だけでなく、会社内外の関係者に提示する知識ビジョンの質によっても評価されるよ、フになるだろう。知識社会への移行 は、確実にこの変化を加速するはずである。トップにすわる人間は、世界を知識の視点から見る能力、組織の中に埋もれている知識の力を動員する能力、創られ た知識の正当性を判断する能力を持たなければならない。

社内の多様な才能の持主の自由と自律性を確保するためには、会社は多様な昇進パターンを提供できなければならない

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