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逆境経営―――山奥の地酒「獺祭」を世界に届ける逆転発想法  7

逆境にある会社でも、仕組みを変えることで、日本一になれる。

世界に出られる。

日本酒製造についての話ですが、いろんなビジネスで刺激される話です。


逆境経営―――山奥の地酒「獺祭」を世界に届ける逆転発想法
逆境経営―――山奥の地酒「獺祭」を世界に届ける逆転発想法桜井 博志

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うちが、そこまで無理をして普通酒を造り続けて、本当に社会的に価値があるのか?その点、小規模な仕込みでないと高品質が保ちにくい大吟醸なら、小さな酒蔵であることを逆に強みにできる。
生酒の一件から、「旭酒造は面白い取り組みをする」と思った人が、ある但馬杜氏を紹介してくれたので、翌年から来てもらうことになりました。大変優秀な人で、その後の私たちの酒造りの基礎をつくってくれたと思います。

このころから、「酒造りに対する権限は杜氏が持ち、経営陣は口を出さず販売に徹する」のが一般的な日本酒業界で、徒破りともいえる「技術情報などは社長(私)が集めて、杜氏がそれを実行する」という珍しい生産体制を確立し始めたのです
大手酒造の主力商品だから、お客様を絞れないのだ。うちは、小さな酒蔵。
お客様を絞ってしまえばいいんだ。『冷やで飲む酒』、これ一本でいけばいい。お燗して飲む酒は、よそに任せてしまえばいいんだ



若い人を育てるために肝心なのは、会社を大きくすることではないかと思います。右肩上がりで事業が忙しくなれば、その対処法を社員が勝手に考えて育つからです
会社が伸びているあいだは、社員も将来に希望を感じますから、社長が多少の無理難題や奇想天外なことを言っても、まあ我慢しようかとなります。

酒造りは「技術が大事で、手本書があれば酒はできる」と公言してはばからない私ですが、同時に「わからない領域がある、ということが理解できないと、本質はわからない」のもまた真実だと思っています。

人も企業も「味方」がいて「調子のよいとき」というのは成長しません。「敵」に囲まれ「ピンチのとき」こそ、成長させてくれる。
しかも、経営者は育てられない、と私は思っています。

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