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コンサルタントの危ない流儀 集金マシーンの赤裸々な内幕を語る  7


コンサルタントという謎の業態の暴露本

コンサル費用とは何なのか、やたらとコンサルを頼んでしまう社長は読んでおいた方が良いかも。


コンサルタントの危ない流儀 集金マシーンの赤裸々な内幕を語る
コンサルタントの危ない流儀 集金マシーンの赤裸々な内幕を語るデイヴィド・クレイグ 松田和也

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三社は一○年にわたり、航空会社や旅行代理店などの外部の業者と結託し、クライアントに無断で、航空運賃およびその他8諸経費について、最高四○パーセントもの払い戻し金を受け取っていた」。


経営コンサルタント会社の海外進出に関しては、もっとはるかに格安かつ、リスクフリーな方法があるIつまり、クライアントに払わせるってやり方だ。
コンサルタントは、自社内での仕事に費やした時間の分までクライアントに請求書を出せ、と指導される。

プロジェクトを売る時、経営コンサルタント会社はたいてい、必要経費は顧問料の一割程度で合意する。
クライアントが実際に我々の経費を監査して、怒り心頭に発することもたまにはある。そんなときはしれつと「管理に手落ちがあったようです」と言って、クライアントの機嫌を直す最低額だけ払い戻しておけばいいのである。
多くのコンサルタント会社にはそれぞれの分野について、経験豊かな専門家は数えるほどしかおらず、社員のほとんどは単なる「息してるだけの輩」すなわち「使い捨ての歩兵」にすぎないってことだ
「ソリューション中心」よりも「製品中心」のコンサルタント会社がかなり多い、ということ。これはつまり、彼らが自分たちの「製品」lやり方をよくわかっ てるサービスだけを売りつけることに夢中になっているってことだ。だが、製品の販売が中心になっていると、実際にその企業特有の問題に対するソリューショ ンを見つけ出すことがおろそかになる。

第四の問題は、コンサルタントを受ける企業の最高幹部たちが無能だってことだった。

〈第一段階〉なり〈調査〉なり〈分析〉なりを売りつける時、定期的な報告会の開催をクライアントに約束する。これは毎週になることもある。この報告会はク ライアントのために行うものだと言い募るわけであるが、実際にはそれはセールスのプロセスにおける必要不可欠な部分なのである。五週間の間ひたすら調査だ けに専念し、それから初めてクライアントの経営陣のところに結果を報告に行って、けんもほろろな態度を取られたとしたら、これほど間抜けな話はない。クラ イアントおよびその経営陣と毎週のように接触しておけば、常にきちんと進捗しているかを確認し、必要とあれば方向の修正もできる

むしろ報告会の前に、各参加者と一人ずつマンツーマンで顔合わせをしたいと何気なく提案する。それも単に「皆様のご意見を聞き、間違いのないことを確認す るためです」。このマンツーマンのプレ報告会では予定されている報告会のすべての内容を説明し、こちらの仕事ぶりが妥当であるか、相手が個人的にこちらに 同調しているかを確認する。

クライアントが新資料のプレゼンテーションだと考えていたイベント(こちらとしては是が非でも避けたいもの)を、極めて巧妙なやり口でワーキング・セッションに変えてしまったという訳である。

この販売スタイルを〈共謀的販売〉と呼ぶ。こちらとクライアントが共同で、経営陣に買わせる話を作り上げていくというスタイルだからだ。だから管理職に殺 しネタをプレゼンする時にも「私どもの調査の結果、配達の四○パーセント以上が遅延しているという事実が判明しました」なんて言ってはいけない。敵対的で 非友好的な言い方だからだ。この場合は「従業員の方から提供していただいた情報では、配達効率において大きな向上が見込めることが示されています」と言 う。

筆者が見た企業の多くは、ほとんど経営コンサルタント依存症というべき状況になっていた。
無理矢理にでも成功実績を作る

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