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情熱商人 ドン・キホーテ創業者の革命的小売経営論 7

ドン・キホーテのビジネスモデルを学べる一冊。

どうやって、ドンキホーテができたのか。

そして、20期以上にもわたる増収増益。

何度かしか行ったことがないお店なのですが、濃いイメージが頭にこびりついています。

これだけのインパクトを与えるビジネスモデル。

学ばないのはもったいないです。


情熱商人 ドン・キホーテ創業者の革命的小売経営論
情熱商人 ドン・キホーテ創業者の革命的小売経営論安田 隆夫 月泉 博

商業界 2013-04-08
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上場小売業としては、文句なく断トツー位の成長率だろう
同社は23期連続で増収営業増益の記録を更新中である

安田はいくら店が苦戦しても、小売業のプロを決して雇わず、あくまで〃素人集団″で押し通した。独自の店づくりを目指していたからである。
少なくとも、整理整頓された定番的売り場に、「買い物の面白さ」は決してない
なかば開き直った安田は「教える」のをやめ、それと反対のことをした。「自分でやらせた」のである。それも全部を任せた。従業員ごとに担当売り場を決め、仕入から陳列、値づけ、販売まで「すべて好きにやれ」と彼らに丸投げした。
仮にドン・キホーテがチェーンストア理論に基づく業態だったら、他社による類似店が山のように出現していたはずである。

徹底した権限委譲により、現場に頭脳と神経系統が備わる。本部はその活動を支援するサポートセンターという位置づけだ。

当時、セブンーイレブンの営業時間が、文字どおり午後11時までだったのに対して、泥棒市場は夜12時まで営業した。

われわれが売るべきもの、勝負すべき土俵、そして差別化のポイントは「モノ」ではなく「流通」なのである

ドン・キホーテでは2010年から、原則としてチラシを撤廃している。つまり不特定多数を対象にした、(主にチラシによる価格訴求によって)新規客開発にかけるコストを、今来ていただいているお客さまに、これからも来続けていただくためにかけていくというふうに改めた。

いっそのこと顧客の側に立って、「ドンキに来て面白かった、得をした」と思っていただこうというのが当社の基本姿勢である。つまり主語を転換して、徹底して買う側に立った発想をするということだ。

主語を転換すれば、対競合戦略におけるアイデアの精度は飛躍的に高まる

A店は使い捨ての100円ライターが「0円」、B店では「3円」で売られている。この場合も、お客さまには「3円」のほうが断然強いインパクトを与えるはずだ。
そもそも「0円」という言葉には矛盾と錯覚がある。すなわち「円」はついているが価格ではない。要は「ダダ」であり、安いも何もない。

「良いプライシング」とは何か。基本的にはお客さまに「自分は賢い買い物をした」という、満足感と信頼感を持っていただくことだろう。

少なくとも、皆、右へ倣えのような「98並び」や「99並び」のプライシングはそろそろ見直すべきときではないだろうか。

想定顧客に最も近い年代、ライフスタイル、テイストを有する社員、従業員が、業態開発からMD、販売に一貫してかかわる必要がある
。少なくとも任せられる人が育つことなくして、海外に出ていくことはあり得ない、また出ていっても意味がないIこれが当社のマストである。
その布石は打っている。2010年春入社組から、毎年数十名単位で中国など外国人社員を採用している

当社グループは逆にこれからファミリーを取りにいく。
たまたま強運に恵まれて大成功した人は別にして、人並みの運で成功を収める人は、例外なく独特の勝負勘を持っている。さらに攻めどころ、守りどころをよく知っていて、ツキのあるときはとことん攻め、そうでないときはひたすら動かず守りに入る。
そうしたメリハリと振幅の大きさに、その人の成功量はほぼ正比例するように思う。


私は(バブルが)しぼんだら出店、しぼんだら出店というパターンを繰り返し、(バブルが)膨らんでいるときには、決して出店しないよう心がけてきた

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