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なぜ、あの会社は儲かるのか? ビジネスモデル編  10

ビジネスをしている人なら、まず読んでおきたい内容。

ビジネスモデル本です。

最近うまくいっているビジネスモデルを複数紹介。

儲かる仕組みを分析していきます。

ビジネスモデル本でお馴染みの、スターバックス、サウスウエスト航空なども取りあげられていますが、ほかにも、知らない会社がいくつかありました。

ビジネスを成功させる秘訣は、他分野からの応用。

事例は、応用するための最重要情報です。

なぜ、あの会社は儲かるのか? ビジネスモデル編
なぜ、あの会社は儲かるのか? ビジネスモデル編山田 英夫

日本経済新聞出版社 2012-07-24
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水永氏は、不動産業界でも金融の裁定取引と似たようなことが起きていることに気づいた。賃貸中のマンションの価格は、空室マンションに比べると平均二五%安くなる。

世帯ごとの予測はできなくても、保有するマンション数が多くなれば、「大数の法則」がはたらき、毎年一定数の退去者を予測できる。

同じビジネスモデルで攻撃をしかけている企業は、ほとんどない。それは、スター・マイカのビジネスモデルが、それまでの不動産業界での「べからず集」に触れるものが多いからである。

不動産業界では、売買価格を査定するには、長年の経験に裏打ちされた”目利き”がひつようである。一方スター・マイカでは目利きは不要としており、豊富なデータベースをもとにした統計学的な計算に基づく査定を行っている。

星野グループでは、女将に依存しない仕組みをとっている。通常の旅館では、女将は年中無休で働いており、旅館運営の中心である。しかし星野では、マルチタスク化(多能工化)によって対応しようとしている。

ビジネスモデルを構築するにあたって、「誰が顧客か」を決めることは、最初に重要なことである。

「サービスを受ける人だけが顧客ではない」という視点は、研修事業にも適用可能である。
業界では当たり前になっているB(またはC)をC(またはB)に変更することによって、まったく新しいビジネスモデルを構築することができる。

より顧客の懐に入り込むサービスを開発するというのが一つの方向であるが、この方法では、競合他社に追随されやすい。ビジネスモデルの変革を伴わずに、追随できるからである。
逆に、サービスの中から必要なものだけに絞る、”マイナスの差別化”を行うと、ビジネスモデルを転換せざるを得なくなるケースが多い。マイナスの差別化に対しては、とりわけ業界のリーダー企業は同質化をしかけにくい。

サービス業では、煙草の吸えない”喫茶店”スターバックス、過剰なサービスを廃止したサウスウエスト航空、髭剃り・洗髪を廃止したQBハウスなどは、当該業界が伸びていない中で成長を続けているが、既存の大手企業が追随できない仕組みを持っている。

西松屋
次に廃止したのは、マネキン人形やPOPであり、すべてを壁面陳列すればマネキンは不要で、かつ子供が駆け回りぶつかる危険があるため撤去された。さらにどこの店舗でも流れているBGMも廃止した。そして最たるものが、接客を廃止したことである。

カーシェアリングは、車に関わるトータルコストを下げた事例である。
ソニー損保-走った分だけの保険料。

現在のところリクルートなどの競合企業は、リブセンスの成功報酬型に同質化競争を仕掛けてきていない。その理由として、SEOの問題もあるが、同質化するとリクルートのビジネスモデルが崩れてしまうことが挙げられる。


セブン銀行ー他行客が最上客。

サービスを属人的にしておく限り、顧客満足を高めることはできても、ドラスティックな生産性の向上は望めない。ビジネスモデルの面から考えれば、徹底的に属人性を排することによって利益を上げるモデルがある。
属人性を排することによって、経験の少ない者でも即戦力になったり、交代(代役)が円滑になる。属人性の排除は、今後も職人の世界に移植できるモデルと言える。

不動産、中古車ではスター・マイカやガリバーなどが、経験やノウハウが必要であった査定の部分で、属人的でない仕組みを作っている。

アマゾンは自分では持たずに、しかし製品ラインは維持するため、マーケットプレイスを上手く利用していると言える。

ダイナミック・プライシングは、価格は変わらないと考えられてきた業界では、どの業界も可能である。輸送機関、宿泊機関では今や当然のように取り入れられているが、特大号以外は価格は同じと思われてきた月刊誌の世界でも、特集内容や景気の動向を見て価格を毎号決める企業も出てきた。

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