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インテル戦略転換   8

戦略転換点という、ビジネスの波をどう読むか。

完全に読むことは不可能だ。

いつのまにか波は変わっている。

しかし、すこしでもそのヒントに近づければ・・・


インテル戦略転換
インテル戦略転換




パラノイア(病的なまでの心配性)だけが生き残る。

戦略転換点は事業のあり方を全面的に変えてしまうので、それまでのように新技術を導入するとか、競合との争いを激化させるといった方策だけでは十分対応できないのだ。
変化をもたらす力は音もなく静かに蓄積していくため、何がどう変わったのかは見えにくい。ただ、「何かが変わった」ということだけがわかるのである。

経営者であれば、どんなに詳細な事業計画をもってしても変化を予測することは不可能だと認識しなくてはならない。しかし、だからといって事業計画が必要ないわけではない。

企業は、数ある暗黙のルールによって経営されているが、そのルールは時として変化するものである。それも大幅に変わることがよくあるのだ。しかし、ルールが変わったことを告げる警告などは存在しない。

多くの場合、戦略転換点はいくつかの段階を経て明らかになってくる。最初に、何かが違うという不安感がある。物事が以前のようにはうまくいかなくなり、顧客の態度も違ってくる。
次の段階では、企業が取り組んでいるはずのここと、実際に内部で起きていることとのずれが次第に大きくなってゆく。

業界の構造が崩れると参入コストは明らかに小さくなり、コンパックやデル、ノベルのような企業が生まれる可能性が出てくる。

ルール。
他と比べても大差のないものを無闇に差別化しない。顧客に実質的なメリットもないのに、競合企業を出し抜くためだけに改良をするのはやめておく。

市場に受け入れられる価格をつけること、販売する量を設定して価格をつけること。

顧客がそれまでの購買習慣を変えるということは、最も見えにくく、油断のならない戦略転換点の要因である。

自社製品と依存関係にある補完企業のビジネスが、テクノロジーの変化によって影響を受けると、自社にも深刻な影響が及ぶ。
法的規制の施行と撤廃は、実際のビジネスの場においては、いままで述べてきた変化のいずれにも劣らぬ深刻な変化をもたらすことがある。

シグナルとノイズとを区別するために、次のような問いを発してみることだ。
主要なライバル企業の入れ替わりがありそうか。今まで大切な補完企業とみなしてきた相手が入れ替わろうとしていはいないか。周囲に「ずれてきた」人はいないか。

悪い報告の扱い方を誤ったために衰退することになった。

環境が変化し、今までの技術や強みが通用しなくなると、われわれは本能敵に過去にしがみつく。

資源再配置。
最適なタイミングはいつなのか。現在の戦略にまだ勢いがあり、企業も成長し続けていて顧客や補完企業があなたの企業をまだ高く評価している時である。
ほとんどの場合、このタイミングを長く待ちすぎてしまいがち。

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