ブルー・オーシャン戦略 ９
競争をさけて利益を上げていく分野を開拓するための本です。
参考になります。
ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する (Harvard business school press)
輝かしい未来を手に入れるためには、競争から抜け出さなければいけない。競合他社に打ち勝つただ一つの方法は、相手を負かそうという試みをやめること。買い手や自社にとっての価値を大幅に高め、競争のない未知の市場空間を開拓する。顧客が競争のない市場空間の作り方を知っていることはまずない。価格についての反応が返ってくるだけ。
業界の戦略キャンバスを大胆に塗り替えるには、同業他社から代替産業へ、顧客から顧客以外への視点を移す。４つのアクション�ゞ罰�常識として製品・サービスに備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か��業界標準と比べて思い切り減らすべき要素はなにか�６罰ι現爐犯罎戮涜臙世冒�やすべき要素はなにか�ざ罰Δ任海譴泙把鷆，気譴討い覆ぁ∈８緝佞渦辰┐襪戮�要素はなにか。４つのマトリクスを作成し、取り除く、減らす、増やす、付け加えるという４つのアクションを具体的に書き込む。
優れたブルー・オーシャン戦略には、�．瓮螢魯雖�高い独自性�Ａ糞疥呂里△襯�ャッチフレーズ。戦略に無運はないかという点も振り返る。ある競争要因を重視していながら、それを支えるはずの別の要因をおろそかにしていないか。
市場の境界線を引き直すアプローチ�‖綢愡唆箸乏悗屐５’修箏曽�は異なるが、同じ目的のために使う製品やサービス。��業界内のほかのグループから学ぶ。業界内では、価格とパフォーマンスを基準に戦略グループの格付けができる。�Ｇ磴ぜ螢哀襦璽廚北椶鮓�ける。見落としてきた買い手の存在。�な箚虻發篳箚哀機璽咼垢鮓�渡す。潜在的な価値。自社サービスを購入する際に、買い手がどのようなトータル・ソリューションを求めているか。利用前・利用時・利用後のシチュエーションを想像。�サ’住峺�と感性志向のどちらに重点を置いているか確認し、他方に近づける。
戦略の順序。買い手にとっての効用→価格→コスト→実現への手立て。
効用。新製品が買い手の生活をどう変えるか、意識して考える。効用を生み出すテコとして�仝楜劼寮源裟��▲轡鵐廛襪記Ｍ�便性�ぅ螢好��コ擇靴気箙イ泙靴ぅぅ瓠璽賢Υ超�への優しさ。これを購入→納品→使用→併用→保守管理→廃棄の各サイクルで検討。顧客経験のサイクル全体を通して、効用を妨げる最大の要因はなにか、その要因をうまく取り除いているか。
価格。多数の顧客を引きつけるだけではなく、つなぎ止めておけるような工夫を凝らして設定。市場に投入したその日から大きな反響を生むようでなくてはまずい。→顧客の密集する価格帯を見極める。形態は異なるが機能は同じサービス、形態・機能とも異なるが、目的が同じサービスを分析し、顧客がいくらまでなら払う意思があるか調べる。その価格帯の範囲内で価格を決める。特許や資産による守りが手薄な企業は、価格帯の中間体に設定、守りが期待できない場合には、安く。
コスト。目標利益を確保するためには�々舁�化とコスト革新、��提携という手段。
組織として、非重点領域があれば、そこから経営資源を引き上げる。人々の信頼を献身を得て自発的な協力を引き出すために、初めから実行を見据えて戦略作りをしておく。公正なプロセスを用いる。関与、説明（戦略決定の理由）、明快な期待内容。
価値曲線が競合他社と似てきたら、次のブルー・オーシャンを考えていくべき。
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ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する (Harvard business school press)
輝かしい未来を手に入れるためには、競争から抜け出さなければいけない。競合他社に打ち勝つただ一つの方法は、相手を負かそうという試みをやめること。買い手や自社にとっての価値を大幅に高め、競争のない未知の市場空間を開拓する。顧客が競争のない市場空間の作り方を知っていることはまずない。価格についての反応が返ってくるだけ。
業界の戦略キャンバスを大胆に塗り替えるには、同業他社から代替産業へ、顧客から顧客以外への視点を移す。４つのアクション�ゞ罰�常識として製品・サービスに備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か��業界標準と比べて思い切り減らすべき要素はなにか�６罰ι現爐犯罎戮涜臙世冒�やすべき要素はなにか�ざ罰Δ任海譴泙把鷆，気譴討い覆ぁ∈８緝佞渦辰┐襪戮�要素はなにか。４つのマトリクスを作成し、取り除く、減らす、増やす、付け加えるという４つのアクションを具体的に書き込む。
優れたブルー・オーシャン戦略には、�．瓮螢魯雖�高い独自性�Ａ糞疥呂里△襯�ャッチフレーズ。戦略に無運はないかという点も振り返る。ある競争要因を重視していながら、それを支えるはずの別の要因をおろそかにしていないか。
市場の境界線を引き直すアプローチ�‖綢愡唆箸乏悗屐５’修箏曽�は異なるが、同じ目的のために使う製品やサービス。��業界内のほかのグループから学ぶ。業界内では、価格とパフォーマンスを基準に戦略グループの格付けができる。�Ｇ磴ぜ螢哀襦璽廚北椶鮓�ける。見落としてきた買い手の存在。�な箚虻發篳箚哀機璽咼垢鮓�渡す。潜在的な価値。自社サービスを購入する際に、買い手がどのようなトータル・ソリューションを求めているか。利用前・利用時・利用後のシチュエーションを想像。�サ’住峺�と感性志向のどちらに重点を置いているか確認し、他方に近づける。
戦略の順序。買い手にとっての効用→価格→コスト→実現への手立て。
効用。新製品が買い手の生活をどう変えるか、意識して考える。効用を生み出すテコとして�仝楜劼寮源裟��▲轡鵐廛襪記Ｍ�便性�ぅ螢好��コ擇靴気箙イ泙靴ぅぅ瓠璽賢Υ超�への優しさ。これを購入→納品→使用→併用→保守管理→廃棄の各サイクルで検討。顧客経験のサイクル全体を通して、効用を妨げる最大の要因はなにか、その要因をうまく取り除いているか。
価格。多数の顧客を引きつけるだけではなく、つなぎ止めておけるような工夫を凝らして設定。市場に投入したその日から大きな反響を生むようでなくてはまずい。→顧客の密集する価格帯を見極める。形態は異なるが機能は同じサービス、形態・機能とも異なるが、目的が同じサービスを分析し、顧客がいくらまでなら払う意思があるか調べる。その価格帯の範囲内で価格を決める。特許や資産による守りが手薄な企業は、価格帯の中間体に設定、守りが期待できない場合には、安く。
コスト。目標利益を確保するためには�々舁�化とコスト革新、��提携という手段。
組織として、非重点領域があれば、そこから経営資源を引き上げる。人々の信頼を献身を得て自発的な協力を引き出すために、初めから実行を見据えて戦略作りをしておく。公正なプロセスを用いる。関与、説明（戦略決定の理由）、明快な期待内容。
価値曲線が競合他社と似てきたら、次のブルー・オーシャンを考えていくべき。
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