部下の仕事はなぜ遅いのか ８
前半部分はそうでもないが、後半の討論部分は、色々な業種の人の意見が掲載されていて、非常に面白いです。
部下の仕事はなぜ遅いのか
９５％の作業系仕事と５％の仕事。５％が新しい価値を生んだり、付加価値を付け加えたりする。想像に反して全く役に立たない人材を強引に圧倒的に使える水準まで持っていくのは全エネルギーの８割も奪われる消耗戦なので、そのようなスタッフには完全に手を抜く。ある仕事を依頼する場合に、少なくともその仕事に関して、相手がどのレベル（言わなくてもわかる、何度か言えばわかる、言ってもわからない）にあるかを早い時期に判定しなければならない。同じ事を３回言ってもわからない人に対しては、�＼擇覘△修亮綸世鮃酩�しなくてもよいように仕組みを変える。
コーチは、感覚的な人よりも言語化する能力に長けている人のほうが優れている。フィットする感覚そのものは教えられない。秘伝を教える秘訣は、職人の世界でおこなわれているように、入門希望者を断って断って、人を徹底的に選ぶ、伝わる人に教えるという方法。従来のセミナービジネスは、セミナー名と料金を設定して告知相手を探す手続をとったが、ヒルズのモデルは、高い会費を払ってくれる優良顧客を集め、その顧客の心を引きつけるようなセミナーを考える。セミナーの参加費をとることで参加者をふるいにかける。セミナーの参加をしない人は相談を受けないとすると、お金を払える人を選別することになる。国や自治体が発注する仕事は予算が最初から決まっているが、昔よりも相当に低くなっている。多くの戦略的コンサルティング会社は、分析はいくら、システム設計はいくら、とどんどんアドオンで料金を追加する。弁護士のなかで、教えて任せるという意識のある人は多くいない。教えて任せるための技法は、確立されていないし、共有されてもいない。教えることを外注する。コーチとして外部の人を雇う、ベテランに仕事の一部を委託する。人を動かす場合は、リスクを感じるからでもメリットを感じるからでもよいが、言うことを聞いた方が良いと思わせることが重要。
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部下の仕事はなぜ遅いのか
９５％の作業系仕事と５％の仕事。５％が新しい価値を生んだり、付加価値を付け加えたりする。想像に反して全く役に立たない人材を強引に圧倒的に使える水準まで持っていくのは全エネルギーの８割も奪われる消耗戦なので、そのようなスタッフには完全に手を抜く。ある仕事を依頼する場合に、少なくともその仕事に関して、相手がどのレベル（言わなくてもわかる、何度か言えばわかる、言ってもわからない）にあるかを早い時期に判定しなければならない。同じ事を３回言ってもわからない人に対しては、�＼擇覘△修亮綸世鮃酩�しなくてもよいように仕組みを変える。
コーチは、感覚的な人よりも言語化する能力に長けている人のほうが優れている。フィットする感覚そのものは教えられない。秘伝を教える秘訣は、職人の世界でおこなわれているように、入門希望者を断って断って、人を徹底的に選ぶ、伝わる人に教えるという方法。従来のセミナービジネスは、セミナー名と料金を設定して告知相手を探す手続をとったが、ヒルズのモデルは、高い会費を払ってくれる優良顧客を集め、その顧客の心を引きつけるようなセミナーを考える。セミナーの参加費をとることで参加者をふるいにかける。セミナーの参加をしない人は相談を受けないとすると、お金を払える人を選別することになる。国や自治体が発注する仕事は予算が最初から決まっているが、昔よりも相当に低くなっている。多くの戦略的コンサルティング会社は、分析はいくら、システム設計はいくら、とどんどんアドオンで料金を追加する。弁護士のなかで、教えて任せるという意識のある人は多くいない。教えて任せるための技法は、確立されていないし、共有されてもいない。教えることを外注する。コーチとして外部の人を雇う、ベテランに仕事の一部を委託する。人を動かす場合は、リスクを感じるからでもメリットを感じるからでもよいが、言うことを聞いた方が良いと思わせることが重要。
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はじめての課長の教科書 ６
課長に限らず、部下を持った人にはお勧めです。
これからは課長の時代だそう。
はじめての課長の教科書
部長は自分の専門外の知識を持った部下を管理監督するため、現場の知識では課長に歯が立たない。
課長は、モチベーション管理が一番大事な仕事。成果主義で部下を動かすのではなく、部下の内側からわき上がるモチベーションを管理する。部下が、自分は会社に大切にされているという実感をもって仕事に取り組めるかどうかという点が重要。
中間管理職は、部下にルーティンワークを教え込み、これから外れる例外を、素早く発見できる仕組みを作ることが仕事の第一歩。
課長は部下の失敗を部長や経営者にそのまま伝えてはいけない。誉めるときは、ミーティングなど多くの人が集まるところで。叱るときは陰で。部下を叱るフェーズ�〇�実関係の確認��原因を究明させる�Ｉ�下が気付かなければ直接原因を伝え、部下を叱る�ご蕎陲離侫�ローアップ。
コーチング禁止事項�〇惻─�提案はおこなわない��YES、NOで答えられる質問はしない��なぜ？と質問するときは非難の意味を込めない。なぜ？と聞かれると非難されているような気分になるので声のトーンに注意。
居酒屋ではないところで、立場や肩書きを超えた部下全員の本音を聞き出す機会が強く求められる。ここでは、議論しない、話している人以外は聞くことに徹する、半日以上の十分な時間を確保して勤務時間中におこなう、特定の誰かを批判しないような大きなテーマで語り合う、結論はなくて当たり前。集合写真を撮影して全員に配る。
Ｃクラスの社員に対して、自分ができることは他人にもできるはずという発想で当たらないこと。Ｃクラスでもこなせる仕事を与え、成長させること。退職理由の１位は上司・経営者の仕事の仕方が気に入らなかった。
これからの時代、昇進させるべき部下が正社員であるとは限らない。
権威づけも必要�ー卞皀優奪肇錙璽�の広さをアピール（社長と飲んだ）�⊆�己イメージの管理に気を配る（古くから世界組織でおこなわれた権威づけの手法（高級外車、良いスーツ、万年筆、秘書を通した連絡、上質な時計）で階級の違いを誇示。��社会的な証明（学歴、資格、取材歴、著作）
英語はビジネスの道具としてできるだけ早くモノにする。不況時にそなえて２年分の生活費を失業準備金として蓄える。良書は速読に不向きなものが多い。
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これからは課長の時代だそう。
はじめての課長の教科書
部長は自分の専門外の知識を持った部下を管理監督するため、現場の知識では課長に歯が立たない。
課長は、モチベーション管理が一番大事な仕事。成果主義で部下を動かすのではなく、部下の内側からわき上がるモチベーションを管理する。部下が、自分は会社に大切にされているという実感をもって仕事に取り組めるかどうかという点が重要。
中間管理職は、部下にルーティンワークを教え込み、これから外れる例外を、素早く発見できる仕組みを作ることが仕事の第一歩。
課長は部下の失敗を部長や経営者にそのまま伝えてはいけない。誉めるときは、ミーティングなど多くの人が集まるところで。叱るときは陰で。部下を叱るフェーズ�〇�実関係の確認��原因を究明させる�Ｉ�下が気付かなければ直接原因を伝え、部下を叱る�ご蕎陲離侫�ローアップ。
コーチング禁止事項�〇惻─�提案はおこなわない��YES、NOで答えられる質問はしない��なぜ？と質問するときは非難の意味を込めない。なぜ？と聞かれると非難されているような気分になるので声のトーンに注意。
居酒屋ではないところで、立場や肩書きを超えた部下全員の本音を聞き出す機会が強く求められる。ここでは、議論しない、話している人以外は聞くことに徹する、半日以上の十分な時間を確保して勤務時間中におこなう、特定の誰かを批判しないような大きなテーマで語り合う、結論はなくて当たり前。集合写真を撮影して全員に配る。
Ｃクラスの社員に対して、自分ができることは他人にもできるはずという発想で当たらないこと。Ｃクラスでもこなせる仕事を与え、成長させること。退職理由の１位は上司・経営者の仕事の仕方が気に入らなかった。
これからの時代、昇進させるべき部下が正社員であるとは限らない。
権威づけも必要�ー卞皀優奪肇錙璽�の広さをアピール（社長と飲んだ）�⊆�己イメージの管理に気を配る（古くから世界組織でおこなわれた権威づけの手法（高級外車、良いスーツ、万年筆、秘書を通した連絡、上質な時計）で階級の違いを誇示。��社会的な証明（学歴、資格、取材歴、著作）
英語はビジネスの道具としてできるだけ早くモノにする。不況時にそなえて２年分の生活費を失業準備金として蓄える。良書は速読に不向きなものが多い。
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朝30分の掃除から儲かる会社に変わる ４
環境整備が大事だと主張する本。
朝30分の掃除から儲かる会社に変わる―社員ニコニコ業績ピカピカの法則
簡単にできることで社員に誇りを持たせたかったので掃除は始めた。
社員は基本的に職責の低い人の話ほど信用する。
商品もサービスも他社と変わらないのに、儲かっている会社と赤字の会社がある。その違いは人材である。
掃除は社内の環境整備につながる。環境整備の本質とは、仕事をするための環境を整えて仕事に備えること。
３０分の掃除をしていたところ２０分に短縮したら業績が落ちた。社長がこれで大丈夫だろうと考えたことで組織に甘えが蔓延した。
社長だけ勉強しても社員との差が開くだけで駄目。
社員同士のコミュニケーションがないと辞めていく。
人の印象は最初の６秒。特に女性からの印象は立て直しにくい。
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朝30分の掃除から儲かる会社に変わる―社員ニコニコ業績ピカピカの法則
簡単にできることで社員に誇りを持たせたかったので掃除は始めた。
社員は基本的に職責の低い人の話ほど信用する。
商品もサービスも他社と変わらないのに、儲かっている会社と赤字の会社がある。その違いは人材である。
掃除は社内の環境整備につながる。環境整備の本質とは、仕事をするための環境を整えて仕事に備えること。
３０分の掃除をしていたところ２０分に短縮したら業績が落ちた。社長がこれで大丈夫だろうと考えたことで組織に甘えが蔓延した。
社長だけ勉強しても社員との差が開くだけで駄目。
社員同士のコミュニケーションがないと辞めていく。
人の印象は最初の６秒。特に女性からの印象は立て直しにくい。
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なぜ社員はやる気をなくしているのか ４
管理者向けの本
なぜ社員はやる気をなくしているのか
対話を取り戻す必要。メールにより対話の現象。メールと対話は質が異なる。
問題が小さいうちにそれを起こして見えやすくする。問題を出しやすくすることは、人を罰するのではなく、事実を明らかにし問題を追究すること。
社員の内発的な動機が必要。
リーダーは自分の答えを押しつけるのではなく、部下の知恵を引き出しながら一緒に答えを作っていくこと。事実を大切にし、対話を繰り返しながら知恵を生み出していく→働く喜びを取り戻す。リーダーが仕事のできる人であるほど、職場はリーダーに判断を任せてしまい考えなくなる。
組織の部分的な所から変えていき、成功体験を与える。
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なぜ社員はやる気をなくしているのか
対話を取り戻す必要。メールにより対話の現象。メールと対話は質が異なる。
問題が小さいうちにそれを起こして見えやすくする。問題を出しやすくすることは、人を罰するのではなく、事実を明らかにし問題を追究すること。
社員の内発的な動機が必要。
リーダーは自分の答えを押しつけるのではなく、部下の知恵を引き出しながら一緒に答えを作っていくこと。事実を大切にし、対話を繰り返しながら知恵を生み出していく→働く喜びを取り戻す。リーダーが仕事のできる人であるほど、職場はリーダーに判断を任せてしまい考えなくなる。
組織の部分的な所から変えていき、成功体験を与える。
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できる人の教え方 ３
社内研修、部下育成と表紙に書いてありますが、内容は予備校での教え方というところがほとんどだという印象。
できる人の教え方
教える人は、自分の学ぶ姿勢を波及させる。確率が少なくても成功すると断言する。生徒が思考型か暗記型なのか見抜いて対応。教える内容はシンプルに。論理ブロックで話を組み立てる�．肇團奪�提示�▲汽檗璽函箆正髻豊６饌領祗し誅�
説明の際には因果関係を理解させる。聞き手の分かりました、という言葉は信用しない。
聞き手の集中力を保つために５〜７割を知っている話、５〜３割を新しい話とし、それを全体の構成のなかで交互に繰り返す。話すテンションを２０分程度を目安に切り替える。
人間のモチベーション�ヽ擇靴記⊂�来の目的達成欲望�９イ�な人に認められたい。
生徒に期待する。ある程度できるようになったら世話を焼きすぎない。本人が失敗して自省しているときは叱らない。有頂天になっているときに叱る。間違いを正当化する行為は相手の信頼をもっとも失う行為。どうすれば良いか、という質問には失敗体験→成功体験で説得力を。
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できる人の教え方
教える人は、自分の学ぶ姿勢を波及させる。確率が少なくても成功すると断言する。生徒が思考型か暗記型なのか見抜いて対応。教える内容はシンプルに。論理ブロックで話を組み立てる�．肇團奪�提示�▲汽檗璽函箆正髻豊６饌領祗し誅�
説明の際には因果関係を理解させる。聞き手の分かりました、という言葉は信用しない。
聞き手の集中力を保つために５〜７割を知っている話、５〜３割を新しい話とし、それを全体の構成のなかで交互に繰り返す。話すテンションを２０分程度を目安に切り替える。
人間のモチベーション�ヽ擇靴記⊂�来の目的達成欲望�９イ�な人に認められたい。
生徒に期待する。ある程度できるようになったら世話を焼きすぎない。本人が失敗して自省しているときは叱らない。有頂天になっているときに叱る。間違いを正当化する行為は相手の信頼をもっとも失う行為。どうすれば良いか、という質問には失敗体験→成功体験で説得力を。
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